W jakiej kondycji finansowej jest Ringier Axel Springer? Czy firma bankrutuje i dlatego musi zwalniać pracowników? 

Nic na to nie wskazuje. W ostatnich latach Ringier Axel Springer Polska regularnie osiągał wysokie zyski, rzędu kilkudziesięciu milionów złotych rocznie. Szwajcarska spółka matka w ubiegłym roku odnotowała rekordowe wyniki finansowe – marża EBITDA wyniosła 15,8%. Patrząc na publicznie dostępne dane z ostatnich lat, nie ma podstaw, by twierdzić, że spółka jest w złej sytuacji finansowej. 

A jednak w maju zarząd ogłosił decyzję o zwolnieniach grupowych. 

Zarząd tłumaczył swoją decyzję trudną sytuacją na rynku mediów, rozwojem sztucznej inteligencji oraz rosnącą dominacją wielkich platform cyfrowych. W korporacyjnej nowomowie mówiono o „konieczności dostosowania się do nowych realiów rynkowych”. W praktyce problemem jest to, że firma straciła sporo ruchu z wyszukiwarek internetowych – Ringier Axel Springer jest właścicielem wielu serwisów: Medonet, Onet, Komputer Świat, Auto Świat, Przegląd Sportowy. Kiedyś wiele osób trafiało do nich z wyszukiwań w Google, według zarządu ten ruch znacząco się zmniejszył i to miał być jeden z powodów redukcji zatrudnienia.  

W jaki sposób rozwiązaniem miałyby być zwolnienia w firmie? 

Podczas negocjacji z zarządem padały argumenty, że część naszej pracy może wykonywać sztuczna inteligencja. W praktyce, w pracy graficzki w niektórych zadaniach ona rzeczywiście pomaga, natomiast powoduje też nowe problemy, bo ludzie zakładają że dzięki takim narzędziom jesteśmy w stanie zrobić dużo więcej niż jest realnie możliwe. AI nie jest w stanie zastąpić grafików w codziennej pracy.  

A w innych działach firmy? 

Podobnie sytuacja wygląda w przypadku dziennikarstwa, szczególnie newsowego i informacyjnego, gdzie każda data, nazwisko czy cytat muszą być zgodne z faktami. Nie możemy polegać na narzędziach, które mają skłonność do tzw. halucynacji. Nawet jeśli błędy pojawiają się tylko w kilku procentach przypadków, dla dużego portalu informacyjnego jest to nie do zaakceptowania. Korzystamy z tych narzędzi, na przykład do odnajdywania zagranicznych źródeł, zwłaszcza w obcych językach, ale na tym właściwie kończą się jej praktyczne zastosowania. 

Czyli to nie AI zabrało wam pracę? 

Trudno powiedzieć na ile zmiana technologiczna było rzeczywistym powodem. Słyszeliśmy przede wszystkim, że dzięki automatyzacji będzie można zmniejszyć zatrudnienie. Tylko że pracy wcale nie ubywa – ubywa ludzi. Jako główny przykład wskazywano tłumaczenia. Ale AI samo nie zrobi dobrej jakości tłumaczenia. Konieczna jest porządna praca redaktorów. 

Ile osób miało zostać nimi objętych zwolnieniami i jak przebiegał ten proces? 

W oficjalnym komunikacie mówiono o 160 osobach zatrudnionych o pracę, czyli około 12% całego zatrudnienia w firmie. Zgodnie z polskim prawem po ogłoszeniu zwolnień grupowych  związkom zawodowym przysługuje dwadzieścia dni na negocjacje. W tym czasie odbyliśmy sześć spotkań negocjacyjnych. 

To musiał być intensywny okres.  

Byliśmy dobrze przygotowani, spodziewaliśmy się tych zwolnień. Nasze oficjalne oświadczenie ukazało się piętnaście minut po wystąpieniu prezesa. Od początku kluczowa była dla nas mobilizacja członków związku i wszystkich pracowników. Ta decyzja została bardzo źle przyjęta przez załogę, pracownicy dzwonili, pisali i przychodzili do nas sfrustrowani, widzieli w związku zawodowym jedyną instytucję, która może ich reprezentować.  

Jak to robiliście? 

Po każdym spotkaniu z zarządem organizowaliśmy spotkanie z pracownikami, omawialiśmy przebieg negocjacji, strategie, zbieraliśmy opinie i pomysły. Frekwencja na tych spotkaniach była bardzo wysoka, chcieliśmy, żeby proces był możliwie demokratyczny. Ostateczną decyzję o tym czy przyjmujemy finalną wersję porozumienia, czy ja odrzucamy, również podjęliśmy wspólnie. 

Byliście jedynym związkiem zawodowym w firmie? 

Największym, poza nami były jeszcze dwa związki zrzeszające przede wszystkim dziennikarzy. Od początku nas wspierały, pozostawaliśmy w stałym kontakcie. Dostaliśmy też ogromne wsparcie od środowiska dziennikarskiego zza granicy – Europejskiej Federacji Dziennikarzy, związków zawodowych dziennikarzy z Niemiec i Szwajcarii, Polskiego Towarzystwa Dziennikarskiego, innych komisji związkowych Inicjatywy Pracowniczej, ale również od komisji „Solidarności” działającej w Agorze, która w ostatnich latach również negocjowała zwolnienia grupowe w swojej firmie.  

Jako firmie z branży medialnej było wam łatwiej nagłaśniać sytuację?

Kluczowe dla nas okazały się media społecznościowe – dzięki nim byliśmy w stałym kontakcie z pracownikami, nie tylko tymi, którzy są zrzeszeni w związku zawodowym. Zarząd praktycznie w ogóle nie komunikował się z pracownikami, więc nasz Facebook i Instagram był głównym źródłem informacji. 

O czym pisaliście w mediach społecznościowych?  

Informowaliśmy tam o przebiegu negocjacji, publikowaliśmy oświadczenia po każdym spotkaniu z zarządem, ale prowadziliśmy też działania wywierające presję na pracodawcy. Pokazaliśmy między innymi, ile średnio zarabiają członkowie zarządu – w 2024 roku było to 160 tysięcy miesięcznie. Pisaliśmy, że szwajcarska spółka matka osiągnęła rekordowe wyniki finansowe, a „nagrodą” dla polskich pracowników są zwolnienia grupowe największe od lat. 

Jaki był punkt wyjścia waszych negocjacji? Co proponowała firma ogłaszając zwolnienia?  

Pierwsza propozycja zarządu przewidywała odprawy nieznacznie wyższe od tych gwarantowanych ustawowo i wyraźnie niższe niż podczas poprzednich zwolnień grupowych. Dodatkowe świadczenia miały wynosić od kilku do około dwudziestu kilku tysięcy złotych. Nam od początku zależało na trzech rzeczach: ograniczeniu skali zwolnień, wyższych odprawach oraz wprowadzeniu programu dobrowolnych odejść. 

Na ile udało się je osiągnąć?

Jeśli chodzi o liczbę zwolnień, to początkowo zarząd w ogóle nie chciał o tym rozmawiać. Ale byliśmy nieustępliwi i ostatecznie udało się zmniejszyć planowaną liczbę ze 160 do 140 osób. Z jednej strony to niewiele, z drugiej – 20 osób, które zachowały pracę. Udało się poprawić wysokość odpraw – ostatecznie świadczenia były około dwa i pół raza wyższe od tych, które zarząd proponował na początku. Z pewnymi wyjątkami zarząd zaakceptował też możliwość dobrowolnych odejść. 

Ile osób z nich skorzystało i jakie były kryteria typowania osób do zwolnienia? 

Szacujemy, że kilkadziesiąt osób. W niektórych działach liczba chętnych była na tyle duża, że zwolnienia objęły wyłącznie osoby, które same zgłosiły się do odejścia. Można więc powiedzieć, że tam proces przebiegł stosunkowo bezboleśnie. Ale były jednak również działy, w których sytuacja wyglądała zupełnie inaczej. Tam w pierwszej kolejności brano pod uwagę wyniki pracy, ale pojawiały się również kryteria dodatkowe na przykład częstotliwość pracy z biura. Uwzględniano także kryteria socjalne – żeby nie zwalniać osób znajdujących się w szczególnie trudnej sytuacji życiowej. W praktyce dużo zależało od poszczególnych managerów.  

A czego nie udało się wywalczyć?  

Przedstawiliśmy listę dziesięciu postulatów. Skoro zarząd uzasadniał zwolnienia trudną sytuacją finansową, proponowaliśmy konkretne sposoby ograniczenia kosztów. Na przykład redukcję kosztów funkcjonowania samego zarządu o 30% – czy to przez zmniejszenie liczby jego członków, czy obniżenie wynagrodzeń. Chcieliśmy zamrożenia premii dla kadry dyrektorskiej. Jedyny z tych postulatów dotyczących ograniczenia kosztów, który nam się udało wywalczyć, to odwołanie dużej imprezy firmowej, która miała się odbyć nadchodzących miesiącach. Argumentowaliśmy że środki przeznaczane na takie wydarzenie można wykorzystać na ochronę miejsc pracy albo zwiększenie odpraw dla zwalnianych pracowników. Przeprowadziliśmy w tej sprawie ankietę w firmie, za pomocą wewnętrznego komunikatora. Zagłosowało w niej ponad sześćset osób w ciągu jednego dnia, a 88% procent było za odwołaniem wydarzenia. 

Jak cały ten proces wpłynął na waszą komisję? 

W chwili ogłoszenia zwolnień była nas około setka, w ciągu miesiąca dołączyło około dwudziestu osób. Obserwowaliśmy ogromną solidarność pracowników – w czasie zwolnień grupowych łatwo wyobrazić sobie sytuację, w której każdy zaczyna myśleć wyłącznie o sobie i liczy, że redukcje ominą właśnie jego. U nas było odwrotnie, te dwadzieścia dni nie podzieliły pracowników, a ich zjednoczyły, czego dowodem było też wspomniane odwołanie bankietu firmowego. To był głos pracowników, że skoro trwa fala zwolnień grupowych i nasi koledzy tracą pracę, organizowanie wystawnej imprezy firmowej dwa miesiące później jest nie na miejscu. 

Jakie lekcje płyną z waszych negocjacji i jakie porady macie dla innych związków zawodowych?  

Po pierwsze, kluczowe są media – przekonaliśmy się jak trudno jest dotrzeć do pracowników w dużej rozproszonej korporacji. W fabryce można wyjść na halę i porozmawiać z ludźmi, w firmie, gdzie część pracuje zdalnie, część w innym mieście, a komunikacja odbywa się głównie przez służbowe maile i komunikatory jest to znacznie trudniejsze. Pracodawca uniemożliwiał nam nawet wysyłanie wiadomości do wszystkich pracowników. 

Więc założyliście Facebooka i Instagrama. 

One istniały już od roku, początkowo służyły głównie do publikowania ogłoszeń, ale dopiero w trakcie zwolnień okazało się jak bardzo są potrzebne. Nasze posty angażowały pracowników, ale też wiele osób spoza firmy. Wiemy, że czytali je członkowie zarządu. Gdy przychodziliśmy rano do biura, wszyscy dyskutowali o tym, co pisaliśmy poprzedniego wieczora. Mieliśmy kontrolę nad narracją i byliśmy głównym źródłem informacji dla pracowników – między innymi przygotowaliśmy obszerny przewodnik dotyczący zwolnień grupowych z odpowiedziami na najczęściej zadawane pytania, bo nie zrobił tego dział HR. Każdy mógł się do nas zgłosić z pytaniami i wątpliwościami. 

Co jeszcze możecie poradzić innym komisjom? 

Po drugie, od samego początku trzeba mobilizować ludzi – organizować spotkania, rozmawiać, słuchać pomysłów pracowników, wspólnie budować strategię działania. To były nasze drugie zwolnienia grupowe, więc mieliśmy już pewne doświadczenie. Ważna była też nieustępliwość – zarówno teraz, jak i poprzednim razem porozumienie podpisaliśmy ostatniego dnia okresu, jaki był przeznaczony na negocjacje. 

Co by się stało, gdybyście go nie podpisali? 

W takiej sytuacji pracodawca sam ustala regulamin zwolnień. W teorii, powinien uwzględnić postulaty związków zawodowych w takim zakresie, w jakim uzna to za możliwe. W praktyce jest jeden istotny mechanizm, który działa na naszą korzyść – jeśli nie podpisalibyśmy porozumienia, pracodawca musiałby prowadzić indywidualne konsultacje związkowe przy każdym zwalnianym pracowniku – przy ponad setce zwalnianych to jest bardzo czasochłonny proces, którego RASP chciał uniknąć.  

Wykorzystaliście to na swoją korzyść.

Byliśmy gotowi na taki scenariusz, choć początkowo zarząd nie wierzył w to, że my rzeczywiście możemy nie podpisać porozumienia. Zakładali że zaakceptujemy każdą propozycję, dopiero kilka dni przed granicznym terminem zrozumieli, że jeśli warunki nie będą satysfakcjonujące, to my go nie podpiszemy i mamy w tym pełne poparcie pracowników. Wtedy zaczęli iść na ustępstwa.