Amazon już wcześniej uginał się pod naciskami z zewnątrz – a konkretniej mówiąc, reagował na zmianę nastrojów opinii publicznej. 10 czerwca, podczas fali protestów przeciwko przemocy policyjnej, nieco ponad dwa tygodnie po morderstwie Georga Floyda, firma ogłosiła zawieszenie na rok sprzedaży policji oprogramowania umożliwiającego rozpoznawanie twarzy.

Innym znanym przykładem jest ustanowienie płacy minimalnej na poziomie 15 dolarów, ogłoszone w październiku 2018 r. Bernie Sanders zaproponował wprowadzenie podatku skrótowo nazywanego ustawą „Zatrzymać Bezosa”. Jednakże decyzja Amazona o podniesieniu płac wydaje się być podyktowana głównie sytuacją na rynku pracy. Firma rozrosła się na tyle, że nie była już w stanie po prostu lokować swoich magazynów w regionach dotkniętych zapaścią ekonomiczną, z wysokim bezrobociem, bez innych perspektyw i w ten sposób pozyskiwać taniej siły roboczej. Początkowa stawka w zakładach położonych w pobliżu dużych ośrodków miejskich, takich jak wielki magazyn na południe od Seattle otwarty w 2016 roku, już i tak powoli zbliżała się do 15 dolarów za godzinę. „Innowacyjność” Amazona nie polega na obniżaniu płac, lecz zastosowaniu tayloryzmu i traktowaniu magazynu jak fabryki. W zakładach takich jak w Bessemer, większość pracowników spędza praktycznie całe swoje dziesięciogodzinne zmiany wykonując żmudne zadania zaplanowane przez komputer: przenoszenie towarów z miejsca na miejsce, sortowanie, pakowanie. Praca w tempie wymaganym przez managerów doprowadza pracowników na skraj wyczerpania i naraża ich na utratę zdrowia. Firma poszukuje ludzi, którzy jednocześnie są wystarczająco zdesperowani i wystarczająco sprawni, by podołać harówce. Takie podejście zapewnia stały dopływ nowych pracowników, dla których zarobki są wystarczającą zachętą, by podjąć pracę.

Kampania w Bessemer zdobyła bezprecedensowy rozgłos. Poświęcono jej ponad 53 tysięcy artykułów i reportaży. Amazon znów został zbesztany przez prasę. Pracownicy byli traktowani jak bohaterowie. Joe Biden wyraził poparcie dla uzwiązkowienia. Pod tym względem kampania medialna była wielkim sukcesem. Ale jak się okazało, uwaga mediów nie prowadzi do wygranych kampanii organizacyjnych.

W budowaniu organizacji nie chodzi o abstrakcyjne wsparcie idei związku zawodowego, lecz o budowanie relacji między pracownikami, by wspólnie walczyć z problemami, jakie napotykają przy codziennej pracy. Masowe media zazwyczaj przedstawiają firmę jako „złą”, a związek jako „dobry” i próbują zebrać głosy poparcia na takiej samej zasadzie, jak robią to politycy podczas wyborów. Skupiają się zdobyciu poparcia jako indywidualnej opinii. Na stronie www.organizing.work opisywano, jak pracownicy wyrażający przychylne opinie wobec związków zawodowych, często uchylają się od trudnego zadania polegającego na rozmowie ze swoimi koleżankami i kolegami, albo nie chcą podejmować żadnych działań w obawie przed utratą pracy. Przeciwnie, często zdarza się, że gdy zaczynamy ze sobą rozmawiać w pracy, ludzie początkowo sceptycznie nastawieni do związków czy utożsamiający się raczej z prawicą, okazują się być bardzo zdeterminowanymi działaczami/działaczkami. Narracja, którą prasa celowo kreuje na temat ruchu związkowego, mówi co innego i głównie wiąże go z Partią Demokratyczną i jej programem, w przeciwieństwie do Partii Republikańskiej, czy konserwatywnych polityków Południa. Według nich wspieranie związków przez pracowników jest kwestią ich wartości i poglądów politycznych.

Jest wiele różnic pomiędzy tym, w jaki sposób historie opowiadają dziennikarze, nawet niezależni, a tym, jak powinni robić to pracownicy tworzący związek zawodowy.

W modelu organizacyjnym IWW, historie są kluczowe na pierwszych dwóch etapach rozmowy „jeden na jeden”, prowadzonej w ramach kampanii organizowania się. Podczas „agitacji” naszym celem jest „wyciągnąć opowieść” od naszego współpracowników: nie tylko zrozumieć, co chcą zmienić w miejscu pracy, ale też dlaczego. Jak praca wpływa na ich osobiste życie, w jaki sposób je uprzykrza? Pytając o to podkreślamy, że ich rozumiemy, zależy nam na nich, że zasługują na więcej i że chcemy razem z nimi działać na rzecz zmian. „Edukujemy” poprzez przekazywanie naszych opowieści o udanych akcjach bezpośrednich innych pracowników, które pozwalają nam wyobrazić sobie, jak razem możemy stawiać opór i wygrać.

Żaden z tych sposobów opowiadania historii nie przypomina dziennikarskiego podejścia do mówienia o organizacji. Medialny news musi przede wszystkim być interesujący, bez względu na to, czy gazeta finansowana jest przez czytelników, czy poprzez reklamy. Jeśli dziennikarz lub wydawca ma poglądy przychylne wobec związków, prawdopodobnie przedstawi pracodawcę jako złoczyńcę, a pracowników jako ofiary. Te historie skupiają się na cierpieniu, bo to szokuje i przyciąga uwagę oraz sprawia, że czytelnik sympatyzuje z losem szeregowego pracownika.

Podczas kampanii nie prosimy pracowników o podzielenie się swoimi historiami, by zyskać wzajemną sympatię. Pytamy każdego pracownika z osobna o jego własną historię i w jaki sposób uzasadnia ona podjęcie działania. W eseju „Spadework” Alyssy Battistoni, opowiadającym o doświadczeniach autorki z organizowaniem doktorantów, jest piękny fragment, do którego zawsze wracam, gdy myślę o tym, jak pracownicy cenią sami siebie: „Twoim zadaniem jako działacza/działaczki było dowiedzieć się, co ludzie chcieliby zmienić w swoim życiu i przekonać ich, że to, czy zdecydują się coś z tym zrobić, ma znaczenie. To nie to samo co przekonywanie ludzi o znaczeniu samej sprawy, zazwyczaj sami to wiedzą. Zadanie polega na przekonaniu ludzi, że oni mają znaczenie: tego zazwyczaj nie wiedzą”.

Nawet kiedy używamy historii innych w ramach „edukacji”, mają one zupełnie inną formę i cel od tych przekazywanych przez media. Opowiadamy krótkie anegdoty skupione na działaniach podjętych przez pracowników i ich rezultatach. Te opowieści nie mają na celu przekonania rozmówcy o moralnej słuszności podejmowania działania, lecz zwyczajnie pokazują, że działanie i wygrywanie jest możliwe.

Sposób, w jaki media i literatura przedstawiały historie związków zawodowych przez ostatnie 100 lat znacząco utrudnił to zadanie. Pojedyncze osoby są traktowane jak bohaterowie, bez pokazania całego kontekstu, a praktyczne aspekty działalności związkowej i organizowania strajków są pomijane – wystarczy spojrzeć na strajk pracowników włókiennictwa w Lawrence.

Nic, co powiesz dziennikarzowi, nie pomoże twojej kampanii, ale wiele z tego może zaszkodzić. Dziennikarze chcą znać szczegóły, które dla dobra trwającej kampanii muszą być trzymane w tajemnicy – nie będzie ich obchodzić, jeśli stanie się najgorsze i gdy przez ich publikację stracisz pracę. Historie o zwolnieniach dobrze się sprzedają. Media działają tak, że skupiają się na pojedynczych twarzach i historiach. Nie tego chcesz, budując grupę, gdy twój przeciwnik, twój szef, szuka winnych i odwetu.

Dziennikarz pisze szokujący artykuł o pracownikach Amazona sikających do butelek, bo szefowie odmawiają im wystarczających przerw. Związek wypuszcza artykuł o antyzwiązkowych działaniach firmy, a gdy pracownik zostaje zwolniony, umawiają go na wywiad z New York Timesem.

Jaki jest efekt takiego opowiadania historii? Opowieść o zwolnionym pracowniku staje się dla innych przestrogą przed podejmowaniem działania – jeśli chcesz poprawy warunków w miejscu pracy, zostaniesz zwolniony. Historia o sikaniu do butelek może albo potwierdzić to, czego ktoś doświadczył, albo, jeśli ta osoba nie spotkała się z taką sytuacją, będzie oznaczać, że jej warunki nie są aż tak złe.

Gdy natomiast mamy do czynienia z rozmową pracownicy, która jest działaczką związkową, z koleżanką z pracy, której manager drugi raz powiedział, że nie spełnia norm narzuconych przez firmę – ta naturalnie boi się o swoją pracę, być może nawet czuje, że na to właśnie zasługuje, bo faktycznie jest poniżej średniej – działaczka opowiada jej historię o tym, jak dzięki skoordynowanej akcji pracowników w innej sortowni Amazon udało się wspólnie zwolnić taśmę, po tym, jak managerowie podkręcali ją w nieskończoność.

Opowieści o innych pracownikach i pracownicach podejmujących działanie mówią, że zmiana jest możliwa i jeśli ty zaczniesz działać, to też możesz zwyciężyć.

Niektóre związki, na przykład Związek Pracowników Alphabetu (macierzysta spółka Google’a) przy poparciu Communications Workers of America (CWA), przyjęły strategię polegającą na próbach przyciągnięcia uwagi mediów, by jak najwięcej osób usłyszało o organizacji. Dzięki temu stało się głośno o kampaniach, które nie mają oparcia w rzeczywistych relacjach w pracy. Pracownicy organizujący kampanie wokół problemów natury etycznej w wielu koncernach technologicznych liczyli, że ich współpracownicy przekonają się do związku, gdy przeczytają o niesprawiedliwych zwolnieniach spowodowanych wyrażaniem nieprzychylnych opinii wobec polityki danej firmy. Ten rodzaj agitacji, choć może wzbudzić emocje pracowników, nie jest tym samym, co przekonywanie innych wynikające z własnych historii i doświadczeń w miejscu pracy.

Organizowanie związkowe rozwija się o tyle, o ile pracownicy prowadzą rozmowy między sobą. Nie ma drogi na skróty, magicznych sztuczek, albo strategii PR-owych, które mogłyby to zmienić. Ulotka, czy film na YouTube z dobrymi argumentami może przekonać parę osób, ale budowanie siły związku nie jest kwestią przekonań. To, co sprawi, że będziemy silni nawet w obliczu antyzwiązkowych ataków, doskonalonych przez pracodawców na przestrzeni ostatniego wieku, to wzajemne zaufanie. Zaufanie buduje się na relacjach polegających na rozmowie o wspólnych doświadczeniach w pracy i na demokratycznym procesie podejmowania decyzji w sprawie działań, które planujemy. To poprzez ten proces ludzie rozumieją, że mają wspólne interesy jako pracownicy. To, czego doświadczamy w pracy, może być niesprawiedliwe, lecz pracodawcy tworzą niesprawiedliwość w każdym zakładzie, w każdej pracy. Różnica pomiędzy miejscem pracy, w którym pracownicy i pracownice stawiają opór, a takim, w którym tego nie robią, polega nie na dostrzeganiu niesprawiedliwości, lecz na świadomości, że ich współpracownicy są i będą po ich stronie.

Pracownicy Amazon publicznie dzielą się historiami o akcjach bezpośrednich, od Shakopee po Chicago, i z pewnością wiele więcej z nich nie zostało upublicznionych. Proste opowieści o wspólnej działalności są niezbędne dla jakiejkolwiek kampanii skupionej na pracownikach, lecz są one fundamentalnie inne od sensacyjnych śledztw czy ckliwych historii serwowanych przez media. Żadna ilość medialnej uwagi nie pomoże zbudować siły pracowniczej. Być może porażka RWDSU stanie się nauczką, o której będziemy mogli opowiadać kolegom i koleżankom z pracy, gdy będziemy planować kolejne działania: ani media, ani dobra „strategia komunikacyjna” nas nie uratują. Tylko my możemy to zrobić, jeśli zaczniemy się organizować.

Carmen Molinari

Artykuł ukazał się na stronie https://organizing.work

Tłumaczenie: Make Amazon Pay Polska